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Warum Krankheitsabsenzen in der Schweiz zunehmen, und was KMU tun können, bevor es zu spät ist

Zwischen 2010 und 2024 stieg die Zahl der krankheitsbedingten Abwesenheitstage pro Vollzeitstelle in der Schweiz von 6,3 auf 8,5 Tage – ein Anstieg von über einem Drittel in vierzehn Jahren gemäss dem Bundesamt für Sozialversicherungen. Diese Zahl beschreibt keine Epidemie und kein statistisches Zufallsereignis. Sie beschreibt einen grundlegenden Trend in der Art, wie Schweizer Unternehmen – KMU eingeschlossen – ihre Teams seit mehr als einem Jahrzehnt beanspruchen.

Für ein Grossunternehmen verteilt sich ein solcher Anstieg auf die Gesamtbelegschaft und geht in globalen Kennzahlen kaum auf. Für ein KMU mit zwanzig oder dreissig Personen hat die längere Abwesenheit einer oder zweier Schlüsselpersonen sofortige und sichtbare Folgen. Die Belastung verteilt sich auf den Rest des Teams, Fristen verschieben sich, und das Risiko eines weiteren Ausfalls steigt kaskadenartig. Die direkten Kosten des fortgezahlten Lohns sind oft nur der sichtbare Teil der Rechnung. Produktivitätsverlust, Mehrbelastung des verbleibenden Personals und vorübergehende Desorganisation wiegen in der Regel schwerer – ohne je klar in einer Buchhaltungszeile zu erscheinen.

Die Abwesenheit ist nicht das Problem, sondern dessen Symptom

Die Versuchung besteht darin, eine Abwesenheit als Einzelereignis zu behandeln. Eine Grippe, ein Unfall, ein Zufall im Kalender. Doch die arbeitsmedizinische Forschung zeigt seit Jahrzehnten, dass längere Abwesenheiten selten zufällig sind. Ihnen geht in den meisten Fällen eine schrittweise Verschlechterung der Arbeitserfahrung voraus, die unsichtbar bleibt, bis sie sich in einem Arbeitsausfall äussert.

In der wissenschaftlichen Literatur tauchen zwei Mechanismen besonders häufig auf – und sie messen nicht dasselbe. Der erste ist das Ungleichgewicht zwischen geleisteten Anstrengungen und wahrgenommenen Belohnungen, sei es in Form von Lohn, symbolischer Anerkennung oder beruflicher Wertschätzung. Ein Mitarbeitender kann über lange Zeit hohe Anstrengungen erbringen, ohne Schaden zu nehmen – vorausgesetzt, diese werden angemessen anerkannt. Erst wenn diese Anerkennung dauerhaft ausbleibt, steigt das Risiko gesundheitlicher Beschwerden, unabhängig von Branche oder Hierarchieebene.

Der zweite Mechanismus ist anderer Natur: Es handelt sich um die Arbeitsspannung, die hohe psychische Belastung mit geringem Entscheidungsspielraum kombiniert. Eine anspruchsvolle Stelle ist an sich kein Problem. Eine anspruchsvolle Stelle ohne jede Handlungsfreiheit zur Arbeitsgestaltung hingegen ist eine der am besten dokumentierten Kombinationen als Belastungsfaktor am Arbeitsplatz. Beide Mechanismen können bei derselben Person gleichzeitig auftreten oder zwei Mitarbeitende mit ähnlichen Stellen unterschiedlich treffen. Deshalb genügt keiner der beiden für sich allein, um eine reale Situation zu verstehen.

Diese beiden Mechanismen haben einen wesentlichen gemeinsamen Punkt: Sie sind messbar, bevor sie zu einem Arbeitsausfall führen. Das Problem für die meisten KMU ist nicht das fehlende Interesse für Gesundheit am Arbeitsplatz. Es ist das Fehlen eines Instruments, um das Problem früh genug zu erkennen – bevor die Situation zu einem Ausfall wird.

Was Jahresgespräche nicht erfassen

Jahresgespräche, allgemeine Zufriedenheitsumfragen oder informelle Austausche mit Vorgesetzten liefern ein nützliches, aber unvollständiges Bild. Ein Mitarbeitender in einer schwierigen Situation äussert seine Anspannung nicht immer direkt – manchmal aus Loyalität gegenüber dem Team oder dem Arbeitgeber, manchmal weil er sie selbst nicht klar als solche erkennt. Schwache Signale bauen sich in kleinen Schritten auf, die einzeln schwer wahrnehmbar sind, aber deutlich werden, wenn sie strukturiert und wiederholt gemessen werden.

Genau das ermöglichen die in der Arbeitsmedizin validierten Fragebögen, die um diese beiden Mechanismen – Aufwand-Belohnungs-Ungleichgewicht und Arbeitsspannung – aufgebaut sind und durch eine dritte Achse ergänzt werden: das Motivationsprofil. Dieses unterscheidet einen Mitarbeitenden, der aus Sinn und Freude engagiert ist, von einem, der hauptsächlich aus Pflicht handelt, oder der schrittweise aufgehört hat, einen Grund für sein Engagement zu finden. Diese dritte Dimension zählt, weil ein Mitarbeitender ein gutes Aufwand-Belohnungs-Gleichgewicht aufweisen und gleichzeitig den Sinn seines Engagements verloren haben kann – ein mittelfristig ebenso besorgniserregendes Profil.

Zusammen geben diese drei Perspektiven eine feinere Lesart, als es punktuelle Gespräche vermögen, weil sie Mechanismen messen, von denen bekannt ist, dass sie Erschöpfung und Desengagement vorausgehen – und nicht nur ein allgemeines Befinden zum Zeitpunkt der Befragung.

Die Kosten, die in den Absentismusstatistiken nicht erscheinen

Die Abwesenheit selbst ist nur die sichtbarste Folge eines grösseren Problems. Neben dem abwesenden Mitarbeitenden gibt es eine oft grössere und langfristig kostspieligerere Kategorie: die anwesenden, aber desengagierten Mitarbeitenden. Internationale Studien zum Arbeitsengagement zeigen regelmässig, dass nur eine Minderheit der Angestellten angibt, wirklich in ihre Arbeit investiert zu sein, während die grosse Mehrheit die geforderten Aufgaben erledigt, ohne besonderes Engagement zu zeigen.

Diese Anwesenheit ohne Engagement erzeugt keine zu erfassenden Abwesenheiten und bleibt daher in den klassischen HR-Statistiken unsichtbar. Sie führt jedoch zu einem Produktivitätsrückgang, geringerer Servicequalität und einem erhöhten Risiko freiwilliger Abgänge, deren Ersetzungskosten für eine qualifizierte Stelle häufig mehrere Bruttomonatsgehälter betragen. Für ein KMU ist der Verlust eines erfahrenen Mitarbeitenden oft schwerwiegender als die Abwesenheit, die hätte verhindert werden können, wenn das Signal rechtzeitig erkannt worden wäre.

Handeln, bevor der Ausfall eintritt – nicht danach

Der Unterschied zwischen einem KMU, das den Anstieg der Abwesenheiten hinnimmt, und einem, das ihn eingrenzen kann, hängt oft von einem einzigen Faktor ab: dem Zeitpunkt, zu dem das Problem für die Führung sichtbar wird. Erst beim Arbeitsausfall zu reagieren bedeutet, in der kostspieligsten Phase einzugreifen – sowohl menschlich als auch finanziell. Die Risikofaktoren frühzeitig zu messen, sie im Zeitverlauf und nach Bereich zu vergleichen, erlaubt es, zu handeln, solange die Situation noch umkehrbar ist – oft mit einfachen Massnahmen.

Das setzt keine schwere Organisationsveränderung und keine ausgebaute HR-Abteilung voraus. Es setzt eine regelmässige Diagnose voraus, die präzise genug ist, um zu erkennen, wo vorrangig zu handeln ist, und einfach genug, damit ein KMU ohne interne Psychometrie-Expertise sie direkt nutzen kann. Das ist der Unterschied zwischen dem vagen Wissen, dass ein grundlegendes Problem in den Arbeitsbedingungen besteht, und dem präzisen Wissen, welches, in welchem Bereich, mit welcher Dringlichkeit und bei welchem Teil des Teams.

Eine Messung, nicht eine weitere Umfrage

Focale by Experientiel wurde entwickelt, um diese Lücke zu schliessen. Die Plattform stützt sich auf drei seit mehr als dreissig Jahren in der Arbeitsmedizin validierte Modelle, um das Ungleichgewicht zwischen Aufwand und Belohnung, die Arbeitsspannung und das Motivationsprofil der Teams zu messen. Jede teilnehmende Person erhält als Rückmeldung ihr eigenes persönliches Profil – etwas, das kein anderes Instrument dieser Art derzeit in der Schweiz bietet.

Die Führungsebene erhält ihrerseits ab den ersten Antworten ein klares Dashboard mit automatischen Warnmeldungen bei kritischen Signalen und einem Branchenvergleich zur Einordnung der eigenen Organisation im Markt. Wenn das Unternehmen mehrere Bereiche umfasst, erlaubt die Plattform auch zu sehen, wo sich die Anspannung konzentriert, anstatt sich mit einem Gesamtdurchschnitt zu begnügen, der die besorgniserregendsten Situationen oft verdeckt.

Für ein KMU geht es nicht darum, um des Messens willen zu messen, noch darum, einer bereits langen Liste eine weitere Umfrage hinzuzufügen. Es geht darum, eine beunruhigende nationale Statistik – die seit vierzehn Jahren kontinuierlich steigenden Abwesenheiten – in eine konkrete und umsetzbare Frage zu verwandeln: Wo in meiner Organisation verschlechtert sich die Situation wirklich, und was lässt sich noch tun, bevor sie zu einem Arbeitsausfall wird?