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Was ein Abgang ein Schweizer KMU wirklich kostet, und warum die Rechnung fast immer unterschätzt wird

Jedes Jahr wechselt in der Schweiz rund jeder zehnte Angestellte freiwillig die Stelle. In einem KMU mit fünfzig Mitarbeitenden bedeutet das fünf Abgänge pro Jahr, von denen jeder nach den vorsichtigsten Schätzungen zwischen zwei und fünf Monatslöhne kostet. Die meisten Führungskräfte kennen die Umstände eines Abgangs; nur wenige haben die vollständige Rechnung gemacht. Dieser Artikel stellt sie auf, mit Schweizer Zahlen, und zeigt, was sich vor dem Kündigungsschreiben erkennen lässt.

Jeder zehnte Angestellte wechselt jährlich die Stelle

Die berufliche Mobilität in der Schweiz ist strukturell hoch: Rund 10 Prozent der Angestellten verlassen ihre Stelle jedes Jahr freiwillig, ein Anteil, der je nach Branche variiert und im Gastgewerbe, im Gesundheitswesen und in Mangelberufen deutlich höher liegt. Und die Reserve ist grösser als die tatsächlichen Abgänge: Schweizer Befragungen zeigen, dass etwa jeder fünfte Angestellte einen Stellenwechsel in Betracht zieht und mehr als jeder zehnte konkrete Kündigungsabsichten äussert.

Für ein KMU haben diese Prozentzahlen ein Gesicht. Bei fünfzig Mitarbeitenden werden dieses Jahr voraussichtlich fünf gehen. Die Frage ist also nicht, ob es Abgänge geben wird, sondern welche erlitten statt gewählt sein werden, und wie viel sie kosten.

Zwei bis fünf Monatslöhne pro Abgang, und das ist die vorsichtige Schätzung

Gesundheitsförderung Schweiz schätzt, dass eine Kündigung den Arbeitgeber zwischen zwei und fünf Monatslöhne kostet. Internationale Referenzstudien gehen weiter: Je nach Qualifikationsniveau der Stelle macht der vollständige Ersatz eines Mitarbeitenden 50 bis 200 Prozent seines Jahreslohns aus. Bei einer Stelle mit 80 000 Franken ergibt die vorsichtige Schweizer Spanne also 13 000 bis 33 000 Franken pro Abgang; bei einer Führungskraft oder einer schwer ersetzbaren Fachperson übersteigt die Summe häufig einen Jahreslohn.

Dieser Betrag setzt sich aus vier Schichten zusammen, und nur die erste ist in der Buchhaltung sichtbar. Zuerst die Rekrutierungskosten: Inserate, Agenturen, Zeit für Gespräche und Auswahl. Dann die Vakanz: Während der Suchmonate wird die Arbeit auf das Team verteilt, Aufträge werden abgelehnt oder verzögert, Kunden warten. Dann die Einarbeitung: Ein neuer Mitarbeitender braucht sechs Monate bis ein Jahr, um die volle Produktivität seines Vorgängers zu erreichen, und bindet in dieser Zeit auch die Zeit derjenigen, die ihn einarbeiten. Bleibt die vierte Schicht, die teuerste und am wenigsten gemessene: die Wirkung auf jene, die bleiben. Ein Abgang wirft Fragen im Team auf, zwei kurz aufeinanderfolgende Abgänge destabilisieren es, und Studien zur Ansteckung des Desengagements zeigen, dass sich Kündigungsabsichten über Nähe verbreiten.

Machen Sie die Rechnung für Ihr Unternehmen

Stellen Sie die drei Regler auf Ihre Situation ein: Personalbestand, Durchschnittslohn, Fluktuationsrate. Der Rechner verwendet eine bewusst vorsichtige Schätzung der Kosten pro Abgang und vergleicht sie mit den Kosten einer präventiven Messung.

Die Kündigungsfrist beträgt drei Monate, die Entscheidung fällt ein Jahr früher

Die meisten Kündigungen überraschen nur den Arbeitgeber. Der Weg dorthin ist lang: Ein Ungleichgewicht entsteht zwischen dem, was die Person gibt, und dem, was sie erhält, die Identifikation mit dem Unternehmen schwächt sich ab, die Beobachtung von Stellenangeboten beginnt, oft mehrere Monate vor dem ersten Bewerbungsgespräch anderswo. Während dieser ganzen Zeit ist die Person anwesend, macht ihre Arbeit korrekt und sagt nichts. Das ist das stille Desengagement, und es ist in Jahresgesprächen unsichtbar, gerade weil es kein Interesse hat, sich dort zu zeigen: Wer sagt, dass er sich umschaut, schwächt seine Position.

Die Forschung zu Gesundheit am Arbeitsplatz hat die Mechanismen identifiziert, die solchen Entscheidungen vorausgehen, allen voran das Ungleichgewicht zwischen Aufwand und Anerkennung, das sowohl Erschöpfung als auch Kündigungsabsichten vorhersagt. Diese Mechanismen lassen sich anonym und strukturiert messen, lange bevor sie ein Kündigungsschreiben hervorbringen.

Diese Fehlausrichtung geht oft mit einer weiteren einher, die schwerer zu erkennen ist: jener zwischen dem, was eine Führungskraft über die tatsächliche Belastung ihres Teams denkt, und dem, was das Team tatsächlich erlebt. Unser Artikel über die Wahrnehmungslücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden beleuchtet diesen zweiten blinden Fleck und zeigt, wie man ihn misst.

Was ein KMU vor dem Kündigungsschreiben tun kann

Die erste Entscheidung ist, zu messen statt zu vermuten. Eine anonyme Diagnose der Arbeitserfahrung zeigt, wo die Ungleichgewichte zwischen Aufwand und Anerkennung liegen, welche Teams hohen Druck mit geringem Handlungsspielraum kumulieren und welcher Anteil der Mitarbeitenden sich nicht mehr in der Organisation sieht. Diese Indikatoren sind genau die Vorboten der Abgänge: Sie zu kennen verwandelt einen erlittenen Verlust in eine Prioritätenliste.

Die zweite Entscheidung ist, in einem Rhythmus zu messen, der der Realität folgt, nicht dem Kalender der grossen Umfragen. Desengagement entwickelt sich innert weniger Monate; eine Umfrage alle zwei Jahre kommt zu spät. Genau das ändert Focale konkret: Mit einem Abonnement wiederholt die Organisation die Messung mehrmals pro Jahr ohne Zusatzkosten, die Ergebnisse sind sofort nach Abschluss jeder Kampagne verfügbar, und jede neue Messung reiht sich an die vorherigen. Das Dashboard zeigt die Entwicklung jedes Indikators über die Zeit: Man sieht eine Spannung in einem Team steigen, bevor sie Abgänge produziert, und man sieht bei der nächsten Kampagne, ob die ergriffenen Massnahmen wirken.

Die dritte Entscheidung ist, dort zu handeln, wo es am schwersten wiegt, nicht überall. Die wirksamen Hebel der Mitarbeiterbindung sind selten die teuersten: ausgesprochene Anerkennung, geklärte Perspektiven, die Anpassung chronischer Belastungen und des Beschäftigungsgrads wiegen oft mehr als eine generelle Lohnerhöhung. Eine seriöse Diagnose ordnet sie; der Rest ist Umsetzung.

Auf die Rechnung vom Anfang bezogen ist die Grössenordnung deutlich: Wenn die Messung einen einzigen Abgang verhindert, ist sie mehrfach amortisiert. Es ist das einfachste Kosten-Nutzen-Verhältnis des Personalwesens, und es ist dasjenige, das der Rechner oben sichtbar macht.