Ressourcen · Engagement und Gesundheit

Engagement, das erschöpft: Warum Ihre engagiertesten Mitarbeitenden oft am stärksten gefährdet sind

Jede Führungskraft kennt diesen Mitarbeitenden: immer verfügbar, nie eine Klage, derjenige, an den sich alle wenden, wenn es brennt. Es ist der Mitarbeitende, von dem man träumt, und statistisch eines der am stärksten erschöpfungsgefährdeten Profile. Die Forschung zu Gesundheit am Arbeitsplatz hat einen Namen für diesen Mechanismus: die Verausgabungsneigung. Sie ist umso gefährlicher, als sie in Gesprächen unsichtbar bleibt, von der Organisation beklatscht und mit immer mehr Arbeit belohnt wird. Dieser Artikel erklärt, wie sie funktioniert, welche Signale ihr vorausgehen und wie Sie jene schützen, die Ihre Teams tragen.

Sich zu sehr zu geben macht krank, im wörtlichen Sinn

Die Zahlen stammen aus der grössten je durchgeführten Analyse zu diesem Thema, veröffentlicht von der Weltgesundheitsorganisation und der Internationalen Arbeitsorganisation: Wer dauerhaft 55 Stunden oder mehr pro Woche arbeitet, trägt ein um 35 Prozent höheres Risiko für einen Hirnschlag und ein um 17 Prozent höheres Risiko, an einer Herzerkrankung zu sterben, verglichen mit einem üblichen Pensum. In der Schweiz bestätigt der letzte nationale Gesundheitsbericht des Bundesamts für Statistik den Grundtrend: Der Anteil arbeitsbedingter Gesundheitsschäden nimmt zu, und mit ihm die Absenzen.

Chronische Überlastung kann verschiedene Ursachen haben: eine mangelhafte Organisation, ein Management, das zu viel verlangt, oder, am wenigsten untersucht und am heikelsten, die Entscheidung der Person selbst. Dieser dritte Fall, in dem sich Mitarbeitende über das Vernünftige hinaus geben, ohne dass es jemand ausdrücklich verlangt, steht im Zentrum dieses Artikels.

Der Mechanismus der Verausgabung, und warum er die Besten trifft

Die Forschung zu beruflichem Stress, insbesondere die Arbeiten von Johannes Siegrist zum Ungleichgewicht zwischen Aufwand und Anerkennung, hat die Verausgabungsneigung als persönliche Disposition identifiziert, die alle anderen Risiken verstärkt: die Schwierigkeit, ausserhalb der Arbeitszeit abzuschalten, die Gereiztheit bei Unterbrechungen, die ausgeprägte Enttäuschung, wenn die Arbeit nicht anerkannt wird, der Ehrgeiz, der keine Pause zulässt.

Was das Phänomen so tückisch macht: Es nährt sich von Qualitäten. Zuerst das Bedürfnis nach guter Arbeit: Wenn eine anspruchsvolle Person daran gehindert wird, nach ihren eigenen Qualitätskriterien zu arbeiten (Fristen, Unterbrechungen, kognitive Überlastung), kompensiert sie, indem sie mehr gibt, abends, am Wochenende, im Stillen. Dann die Loyalität: Mitarbeitende, die sich der Schwierigkeiten ihres Arbeitgebers bewusst sind, arbeiten länger und intensiver, gerade weil sie sich betroffen fühlen. Schliesslich die Kompetenz: Die Fähigsten werden zu den Stützen des Teams, zu denen alles fliesst, und sie akzeptieren diese Rolle bis zu dem Tag, an dem sie sie nicht mehr akzeptieren, schlagartig.

Warum Sie es nicht kommen sehen

Die Verausgabung ist ein struktureller blinder Fleck, aus drei Gründen, die sich gegenseitig verstärken. Die Person beklagt sich nicht: Sich zu beklagen würde dem Selbstbild widersprechen, das sie trägt. Ihre Leistung sinkt nicht, oder nicht sofort: Sie ist oft bis sehr spät im Prozess ausgezeichnet. Und die Organisation belohnt sie: Wer alles auffängt, erhält natürlicherweise mehr Dossiers, mehr Verantwortung, mehr Anfragen, was die Spirale schliesst.

Jahresgespräche sind für dieses Profil konstruktionsbedingt blind: Sie messen Leistung und erklärte Zufriedenheit, zwei Dimensionen, in denen verausgabte Mitarbeitende glänzen. Die echten Signale liegen anderswo: das unmöglich gewordene Abschalten ausserhalb der Arbeitszeit, die Entscheidungsmüdigkeit, die wachsende Empfindlichkeit gegenüber Kritik und Unterbrechungen, das Gefühl, dass die erhaltene Anerkennung nicht mehr dem entspricht, was gegeben wird. Keines dieser Signale kommt von selbst über die Hierarchie nach oben.

Was ein Arbeitgeber konkret tun kann

Das Erste ist, diese Signale sichtbar zu machen, und sichtbar werden sie nur durch eine anonyme Messung: Die Anonymität erlaubt es der loyalen Person zu sagen, was sie nie direkt sagen würde. Eine strukturierte Diagnose der Arbeitserfahrung misst die Verausgabung direkt (die Fragen betreffen genau das Abschalten, die Kritik, die Anerkennung, die Unterbrechungen) und verbindet sie mit dem Aufwand-Anerkennungs-Gleichgewicht und der Quelle der Motivation. Diese Verbindung ist entscheidend: Eine Person, die sich aus Freude und Sinn stark investiert, trägt nicht dasselbe Risiko wie eine Person, die sich aus Verpflichtung oder Schuldgefühl stark investiert, obwohl beide von aussen nicht zu unterscheiden sind.

Diese Verbindung entlarvt auch ein Profil, das klassische Zufriedenheitsumfragen zu den besten Botschaftern zählen: den verausgabten Promotor, der sein Unternehmen aufrichtig weiterempfiehlt und sich zugleich für es erschöpft. Focale benennt dieses Profil in seiner Typologie ausdrücklich, weil es das Profil ist, dessen Weggang oder Ausfall menschlich und operativ am teuersten ist.

Sind die Profile und Teams identifiziert, liegen die Hebel in Reichweite eines KMU: die Anerkennung dort ins Gleichgewicht bringen, wo sie vom Aufwand abweicht, umverteilen, was immer zu denselben Personen fliesst, das Abschalten jener schützen, die es sich selbst nicht gönnen, und bei der nächsten Messung prüfen, ob die Spannung sinkt. Die engagiertesten Mitarbeitenden zu schützen ist keine Nachgiebigkeit: Es ist der Schutz des Kapitals, das am schwersten zu ersetzen ist.