Ressourcen · Compliance

Psychosoziale Risiken: die gesetzliche Pflicht, die die meisten Schweizer KMU ignorieren

Die meisten KMU-Führungskräfte verbinden das Arbeitsgesetz mit physischer Sicherheit: geschützte Maschinen, Fluchtwege, Arbeitszeiten. Nur wenige wissen, dass es sie ebenso auf einem weniger sichtbaren Gebiet verpflichtet, jenem der psychischen Gesundheit ihrer Mitarbeitenden. Artikel 6 des Arbeitsgesetzes und die darauf gestützte Verordnung lassen daran keinen Zweifel, auch wenn sie nicht festlegen, wie dem nachzukommen ist. Dieser Artikel erklärt, was das Gesetz tatsächlich verlangt, was seine Missachtung kostet, und wie ein KMU ohne eigene HR-Abteilung eine ernsthafte Vorgehensweise dokumentieren kann.

Das Arbeitsgesetz schützt die psychische Gesundheit, nicht nur die physische

Artikel 6 Absatz 1 des Arbeitsgesetzes (ArG) ist eindeutig: «Der Arbeitgeber ist verpflichtet, zum Schutze der Gesundheit der Arbeitnehmer alle Massnahmen zu treffen, die nach der Erfahrung notwendig, nach dem Stand der Technik anwendbar und den Verhältnissen des Betriebes angemessen sind.» Absatz 2 präzisiert, dass der Arbeitgeber die betrieblichen Einrichtungen und den Arbeitsablauf so zu gestalten hat, «dass Gesundheitsgefährdungen und Überbeanspruchungen der Arbeitnehmer nach Möglichkeit vermieden werden». Das Wort «Überbeanspruchung» ist kein Nebensatz: Es rückt die Arbeitsbelastung, und damit die Organisation selbst, in den Geltungsbereich des Gesetzes.

Der offizielle Gesetzeskommentar des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) beseitigt jeden Zweifel an der Tragweite dieses Artikels: «Der Gesundheitsschutz umfasst sowohl die physische als auch die psychische Integrität der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. Vom Arbeitgeber kann beispielsweise verlangt werden, dass er im Betrieb Massnahmen gegen psychosoziale Missstände wie Mobbing oder andere Formen der Belästigung ergreift.» Das ist keine extensive Auslegung eines alten Textes: Es ist die offizielle Interpretation der Bundesbehörde selbst.

Absatz 4 verweist die Detailregelung der Massnahmen an eine Verordnung. Es ist die Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3), die in ihrem Artikel 2 präzisiert, dass der Arbeitgeber alle Anordnungen erteilen und alle Massnahmen treffen muss, die nötig sind, um den Schutz der physischen und psychischen Gesundheit zu wahren und zu verbessern, was ausdrücklich eine geeignete Arbeitsorganisation sowie die Vermeidung übermässiger oder allzu einseitiger Beanspruchung einschliesst.

Diese Pflicht hängt nicht von der Grösse des Unternehmens ab. Das Gesetz gilt ab der ersten angestellten Person, vorbehältlich einiger sektoraler Ausnahmen (insbesondere öffentliche Verwaltungen und Landwirtschaftsbetriebe), die auf die Mehrheit der KMU in Dienstleistung, Handel oder Industrie nicht zutreffen. Viele Führungskräfte kleinerer Betriebe gehen dennoch stillschweigend davon aus, dass solche Fragen nur grosse Unternehmen mit eigener HR-Abteilung betreffen. Das ist eine verbreitete Annahme ohne rechtliche Grundlage.

Die Kontrolle dieser Pflicht ist auch nicht rein theoretisch. Die kantonalen Arbeitsinspektorate, und in bestimmten Branchen die SUVA, können bei einer Meldung eingreifen: wiederholte Krankheitsausfälle im selben Team, eine Beschwerde eines Mitarbeitenden, ein Hinweis eines Arbeitsmediziners. In diesem Fall muss der Arbeitgeber nachweisen können, dass er angemessene Massnahmen zum Schutz der psychischen Gesundheit seiner Mitarbeitenden ergriffen hat, nicht nur ihrer physischen Sicherheit. Das Fehlen jeder erkennbaren Vorgehensweise setzt das Unternehmen dann einem Risiko aus, unabhängig von seiner Grösse oder Branche.

Belastung, Anerkennung, Konflikte: worum es konkret geht

Der Begriff «psychosoziale Risiken» umfasst sehr konkrete Situationen: eine dauerhaft übermässige Arbeitsbelastung, mangelnde Anerkennung im Verhältnis zum geforderten Einsatz, ungelöste zwischenmenschliche Konflikte, moralische oder sexuelle Belästigung, die Isolation eines Mitarbeitenden innerhalb seines Teams. Das sind keine diffusen Stimmungen. Es sind identifizierte, messbare Faktoren, die durch Jahrzehnte arbeitsmedizinischer Forschung dokumentiert sind.

Zwei Modelle prägen diese Forschung und die Art, wie Focale diese Risiken misst. Das erste, entwickelt von Karasek, setzt die Arbeitsbelastung in Beziehung zum Handlungsspielraum, über den eine Person verfügt, um darauf zu reagieren. Eine hohe Belastung wird zu einem ernsthaften Risiko, wenn sie mit geringer Autonomie einhergeht, während dieselbe Belastung mit mehr Kontrolle über die eigene Arbeitsgestaltung tragbar bleibt. Das zweite, entwickelt von Siegrist, vergleicht den erbrachten Aufwand mit der erhaltenen Anerkennung: Lohn, aber auch Wertschätzung, Karriereperspektiven, Arbeitsplatzsicherheit. Ein dauerhaftes Ungleichgewicht zwischen beiden sagt, mit in zahlreichen Studien bestätigter Robustheit, Erschöpfung und Kündigungsabsicht voraus.

Diese beiden Raster haben für ein KMU einen entscheidenden Vorteil: Sie erfordern weder die Deutung schwacher Signale noch das Vertrauen auf die Intuition der Führungskraft. Sie werden anonym und standardisiert, in regelmässigen Abständen gemessen.

In einem kleinen Betrieb nehmen diese Risiken selten die spektakuläre Form an, die man sich vorstellt. Häufiger ist es ein fünfköpfiges Team, das seit einem Jahr die Last einer nie wiederbesetzten Stelle trägt, ein kompetenter Mitarbeitender, der nie formell anerkannt wurde und beginnt, später auf Nachrichten zu antworten, oder ein schwelender Konflikt zwischen zwei Abteilungen, den niemand beim Namen genannt hat. Nichts davon löst ein sichtbares Alarmsignal aus, bis zum Krankheitsausfall oder zur Kündigung, die im Rückblick offensichtlich erscheint.

Stress am Arbeitsplatz kostet die Schweizer Wirtschaft jährlich mehrere Milliarden Franken

Das Staatssekretariat für Wirtschaft hat in einer 2000 durchgeführten Referenzstudie die direkten Kosten von arbeitsbedingtem Stress für Schweizer Unternehmen auf rund 4,2 Milliarden Franken pro Jahr beziffert. Dieser Betrag deckt nur die direkt zurechenbaren Absenzen und Produktionsverluste, nicht die weiterreichenden Folgen für die öffentliche Gesundheit oder die Sozialversicherungen. Die Zahl ist in die Jahre gekommen, bleibt aber die am besten dokumentierte Referenz zu diesem Thema.

Eine neuere Studie, die AXA Mind Health Study 2024, durchgeführt vom Centre for Economics and Business Research, beziffert den jährlichen Verlust durch arbeitsbedingte Gesundheitsprobleme in der Schweiz auf 17,6 Milliarden Franken. Der Umfang ist grösser als nur Stress, weshalb die beiden Zahlen nicht direkt vergleichbar sind. Der Trend bleibt jedoch klar: Nichts deutet darauf hin, dass sich das Problem in zwei Jahrzehnten aufgelöst hat, und die Grössenordnung bleibt bei mehreren Milliarden Franken pro Jahr.

Der langfristige Trend weist in dieselbe Richtung. Gemäss den vom SECO ausgewerteten Schweizer Gesundheitsbefragungen stieg der Anteil der Erwerbstätigen, die sich oft oder sehr oft bei der Arbeit gestresst fühlen, von 26,6 Prozent im Jahr 2000 auf 34,4 Prozent im Jahr 2010, also jede dritte erwerbstätige Person. Der Job-Stress-Index von Gesundheitsförderung Schweiz, der speziell das Verhältnis zwischen Belastungen und verfügbaren Ressourcen misst, verortet auch heute noch zwischen einem Viertel und einem Drittel der Erwerbstätigen in der kritischen Stresszone, also in einer Situation, in der die Belastungen die verfügbaren Ressourcen dauerhaft übersteigen. Die Methoden unterscheiden sich, aber keine der beiden Quellen zeigt eine strukturelle Verbesserung über die Zeit.

Burn-out, die schwerste Form dieses Prozesses, beschränkt sich nicht auf ausführende Tätigkeiten. Die Forschung zur beruflichen Erschöpfung zeigt, dass auch Kader und Führungskräfte der unteren Ebene betroffen sind, oft im Spannungsfeld zwischen den Vorgaben der Geschäftsleitung und der tatsächlichen Belastung ihrer Teams. Diese Position setzt sie doppelt aus: als Risiko für sich selbst, und als blinden Fleck bei der Erkennung des Risikos bei anderen.

Diese landesweit aggregierten Beträge übersetzen sich auf Ebene eines KMU in bereits bekannte, aber selten miteinander verknüpfte Kostenpositionen: wiederkehrende Absenzen, vermeidbare Fluktuation bei den am stärksten betroffenen Stellen, Produktivitätsverlust während Überlastungsphasen, ein Arbeitgeberimage, das in einer ohnehin angespannten Branche erodiert. Chronischer Stress und Burn-out sind keine isolierte Ursache unter vielen. Sie zählen zu den direkten Faktoren von Absenzen und Fluktuation, was bedeutet, dass eine einzige Präventionsmassnahme gleich auf mehrere Kostenpositionen der Erfolgsrechnung wirkt.

Das Gesetz schreibt keine Methode vor, und genau das ist das Problem

Das Arbeitsgesetz und die ArGV 3 legen eine Erfolgspflicht fest, den Schutz der psychischen Gesundheit, ohne ein bestimmtes Instrument oder eine bestimmte Methode dafür vorzuschreiben. Anders als bei der physischen Sicherheit, wo detaillierte technische Normen für Maschinen, elektrische Anlagen oder Baustellen bestehen, bleibt die Prävention psychosozialer Risiken weitgehend dem Ermessen des Arbeitgebers überlassen. Diese Unschärfe ist keine rechtliche Lücke in dem Sinne, dass das Unternehmen frei wäre, nichts zu tun: Die gesetzliche Pflicht bleibt vollumfänglich bestehen. Es ist eine Unschärfe beim Wie, nicht beim Ob.

Konkret bedeutet das, dass ein KMU im Unrecht sein kann, ohne je etwas offensichtlich Fahrlässiges getan zu haben, einfach weil keine erkennbare Vorgehensweise zur Prävention oder Erkennung eingeführt wurde. Bei einem schwerwiegenden Fall (längerer Krankheitsausfall, Beschwerde wegen Mobbing, Eingreifen eines Kontrollorgans) wirkt das Fehlen jeder Spur einer proaktiven Vorgehensweise gegen den Arbeitgeber, selbst ohne vorsätzliches Verschulden. Umgekehrt ist eine strukturierte, im Zeitverlauf wiederholte Diagnose ein greifbarer Nachweis dafür, dass das Unternehmen seine Pflichten ernst genommen hat, unabhängig vom jeweils erzielten Ergebnis.

In grossen Unternehmen wird eine solche Vorgehensweise oft von einer HR-Abteilung oder einer eigens für Gesundheit am Arbeitsplatz zuständigen Stelle getragen, mit regelmässigen internen Befragungen und formalisierter Nachverfolgung. Ein KMU mit zwanzig oder fünfzig Mitarbeitenden hat in der Regel weder das eine noch das andere, und ein improvisiertes, gleichwertiges Vorgehen (selbst gebastelter Gesprächsleitfaden, punktuelle Umfrage in einer Tabelle, informeller Austausch in einer Teamsitzung) liefert weder im Zeitverlauf vergleichbare Daten noch Anonymitätsgarantie noch eine im Bedarfsfall verwertbare Spur. Das Ergebnis ist oft eine wenig befriedigende Alternative zwischen Nichtstun aus Ressourcenmangel und der Überinvestition in ein punktuelles, teures HR-Audit, das eine Momentaufnahme liefert, ohne anschliessende Nachverfolgung.

Messen statt vermuten, und im Zeitverlauf eine Spur hinterlassen

Dieser Pflicht nachzukommen erfordert kein aufwendiges HR-Instrumentarium. Es erfordert eine strukturierte Messung der von der Forschung anerkannten Dimensionen (Arbeitsbelastung, Autonomie, soziale Unterstützung, Aufwand-Anerkennungs-Gleichgewicht), verwertbar aufbereitet und in regelmässigen Abständen wiederholt, damit die Vorgehensweise eine Spur im Zeitverlauf bildet und nicht nur eine Momentaufnahme.

Das ist das Prinzip der Focale-Diagnose: ein Fragebogen, aufgebaut auf den oben erwähnten Modellen von Karasek und Siegrist, anonym in rund zehn Minuten von den Mitarbeitenden ausgefüllt, als klare Indikatoren pro Team zurückgemeldet. Mit einem Abonnement wiederholt die Organisation die Messung mehrmals pro Jahr ohne Zusatzkosten, und jede neue Kampagne reiht sich im selben Dashboard an die vorherigen an. Diese Wiederholung hat einen doppelten Wert: Sie erlaubt es, eine aufkommende Spannung in einem Team zu erkennen, bevor sie zu einem Krankheitsausfall oder einer Kündigung führt, und sie bildet, Kampagne für Kampagne, die dokumentierte Spur einer Präventionsmassnahme, die das Gesetz erwartet, ohne sie je in einer bestimmten Form zu verlangen.

Die Details der verwendeten wissenschaftlichen Modelle und der Auswertungsmethode sind auf der Seite /methode erklärt.

Die gesetzliche Pflicht besteht bereits, unabhängig davon, ob ein Unternehmen eine Vorgehensweise dafür eingeführt hat. Angesichts einer methodischen Unschärfe statt einer präzisen Vorgabe ist eine einfache, wiederholte Messung besser als keine Messung: Sie erkennt Spannungen, bevor sie einen Krankheitsausfall oder eine Kündigung kosten, und sie dokumentiert langfristig eine Vorgehensweise, die das Gesetz erwartet, ohne sie je formalisiert zu haben.