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Die Wahrnehmungslücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden: ein teurer blinder Fleck

Jede zweite Führungskraft ist überzeugt, Spannungen im eigenen Team gut zu bewältigen. Ihre Mitarbeitenden, separat zu denselben Situationen befragt, teilen diese Einschätzung deutlich seltener. Diese Lücke ist weder böser Wille noch ein punktuelles Kommunikationsproblem: Es ist ein gemessenes, dokumentiertes Phänomen, das sich in den meisten Organisationen wiederholt, die sich die Mühe machen, es zu überprüfen. Das Problem ist nicht, dass sich Führungskräfte über sich selbst täuschen. Es ist, dass in den allermeisten KMU niemand die beiden Versionen je miteinander vergleicht.

Was Studien über die Wahrnehmungslücke im Management zeigen

Die Wahrnehmungslücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden wurde in einer sorgfältigen Untersuchung der Ingenieurschule Icam gemessen, durchgeführt in Zusammenarbeit mit HEC Montréal und dem Institut BVA, bei Unternehmen der französischen Privatwirtschaft. Das Ergebnis: eine durchschnittliche Lücke von 22 Punkten zwischen den Praktiken, die Führungskräfte angeben umzusetzen, und der Art, wie ihre Teams sie wahrnehmen, mit Spitzenwerten von bis zu 31 Punkten bei einzelnen Dimensionen.

Das anschaulichste Beispiel betrifft den Sinn der Arbeit: 69 Prozent der Führungskräfte glauben, sich Zeit zu nehmen, um ihren Mitarbeitenden zu erklären, wozu ihre Arbeit dient, aber nur 37 Prozent der Mitarbeitenden bestätigen, dies so wahrzunehmen. Eine Lücke von 32 Punkten bei einer Dimension, die die meisten Führungskräfte für eine Selbstverständlichkeit ihrer täglichen Praxis halten.

Diese Studie basiert auf einer französischen, nicht auf einer Schweizer Stichprobe, und sollte auch so zitiert werden. Doch nichts deutet darauf hin, dass das Phänomen an der Grenze haltmacht: Der dokumentierte Mechanismus, eine Führungskraft, die die eigene Praxis beurteilt, ohne sie je mit dem Erleben des Teams abzugleichen, hat keinen Grund, spezifisch französisch zu sein.

Warum diese Diskrepanz entsteht

Drei Mechanismen erklären, warum diese Lücke praktisch systematisch auftritt, sobald man sich die Mühe macht, sie zu messen.

Der erste liegt in der Natur dessen, was jede Seite bewertet. Eine Führungskraft beurteilt die eigene Praxis anhand ihrer Absichten: Sie weiss, dass sie eine Entscheidung erklären wollte, dass sie versucht hat, einen Konflikt zu entschärfen, dass sie sich um Verfügbarkeit bemüht hat. Der Mitarbeitende hingegen beurteilt, was er konkret erlebt hat: die Erklärung, die er erhalten hat oder eben nicht, den Konflikt, der tatsächlich entschärft oder nur unterdrückt wurde, die Verfügbarkeit, die tatsächlich spürbar war. Eine gute, aber schlecht umgesetzte Absicht, oder eine Absicht, die in einem Moment umgesetzt wurde, in dem das Team nicht empfänglich war, erzeugt zwei aufrichtige und dennoch völlig unterschiedliche Einschätzungen.

Der zweite ist struktureller Natur: In den meisten KMU gibt es keinen Kanal, der beide Wahrnehmungen symmetrisch und vergleichbar misst. Die Führungskraft hat ihre Meinung, das Team seine, und beide treffen nie in einer Form aufeinander, die einen Zahl-gegen-Zahl-Vergleich erlaubt.

Der dritte ist ein in der Arbeitspsychologie gut dokumentierter Effekt: die soziale Erwünschtheit. Im Einzelgespräch, dem eigenen Vorgesetzten gegenüber, hat ein Mitarbeitender wenig Interesse daran, eine ungelöste Spannung anzusprechen. "Alles bestens" zu antworten kostet sozial weniger als ein heikles Thema unter vier Augen zu eröffnen. Dieser Filter verschwindet weitgehend, sobald die Antwort anonym und mit dem Rest des Teams zusammengefasst erfolgt.

Bei welchen Dimensionen die Lücke am grössten ist

Die Lücke ist nicht einheitlich: Sie variiert stark je nachdem, was gemessen wird. Die verfügbaren Daten zeigen, dass die am stärksten betroffenen Dimensionen die Erklärung von Sinn und Entscheidungen sowie der Umgang mit Konflikten sind, zwei Bereiche, in denen Führungskräfte ihre wahrgenommene Praxis deutlich überschätzen. Umgekehrt weist die den Teams gelassene Autonomie die kleinste Lücke auf, rund 10 Punkte: Bei diesem Punkt entspricht das, was Führungskräfte zu gewähren glauben, einigermassen dem, was die Teams tatsächlich empfinden.

Dieser Kontrast ist nicht bedeutungslos. Er legt nahe, dass sich die Lücke auf die relationalsten und von aussen am wenigsten beobachtbaren Dimensionen konzentriert, jene, bei denen das Empfinden des Mitarbeitenden schlicht nicht aus dem sichtbaren Verhalten der Führungskraft abgeleitet werden kann. Genau solche Dimensionen misst eine strukturierte Diagnose der Arbeitserfahrung: die wahrgenommene Arbeitsbelastung und der damit verbundene Handlungsspielraum im Sinne des Karasek-Modells, das Gleichgewicht zwischen erbrachtem Aufwand und erhaltener Anerkennung im Sinne des Siegrist-Modells, und die wahrgenommene Unterstützung durch die Vorgesetzten. Genau das sind die Achsen, bei denen eine Führungskraft, so gut sie es auch meint, nur einen partiellen Blick auf das hat, was ihr Team tatsächlich erlebt.

Eine Führungskraft, die die tatsächliche Belastung ihres Teams nicht wahrnimmt, ist ebenfalls ein unentdeckter psychosozialer Risikofaktor. Unser Artikel über die gesetzliche Pflicht des Arbeitgebers bei psychosozialen Risiken zeigt im Detail, was das Schweizer Gesetz hier konkret verlangt.

Warum klassische HR-Barometer die Lücke nicht erkennen

Ein klassisches HR-Barometer befragt Mitarbeitende zu ihrem Arbeitsklima, ihrer Zufriedenheit, manchmal zu ihrem Engagement. Das ist nützlich, misst aber nur eine Hälfte der Gleichung. Ohne die Führungskraft zu denselben Dimensionen, mit denselben Items zu befragen, lässt sich nicht feststellen, ob ein mittlerer Klimawert eine Realität widerspiegelt, die das Management korrekt wahrnimmt, oder einen vollständigen blinden Fleck.

Das ist die strukturelle Grenze der meisten in KMU eingesetzten HR-Befragungen: Sie liefern eine Momentaufnahme des Teamempfindens, aber keinen Vergleichspunkt. Ein Wert von 6 von 10 bei der wahrgenommenen Autonomie sagt für sich genommen nichts aus. Derselbe Wert, verglichen mit dem, was die Führungskraft glaubt an Autonomie zu bieten, wird zu einem handlungsrelevanten Signal: Entweder stimmen beide Wahrnehmungen überein, und das Thema ist nicht prioritär, oder sie weichen stark voneinander ab, und genau dort muss zuerst gehandelt werden.

Wie sich diese Lücke in einem KMU konkret messen lässt

Das Prinzip ist in seiner Logik einfach, auch wenn es selten umgesetzt wird: dieselben Dimensionen, in denselben Worten, sowohl den Führungskräften als auch ihren Teams vorlegen und die erzielten Werte dann vergleichen, statt sie isoliert zu lesen. Genau das macht der Spiegel-Fragebogen von Focale, aufgebaut auf denselben validierten arbeitsmedizinischen Modellen wie der Mitarbeitendenfragebogen (Arbeitsbelastung, Anerkennung, wahrgenommene Unterstützung), jedoch aus der Perspektive des Managements formuliert.

Die Auswertung erfolgt anschliessend gezielt statt global: Das Dashboard begnügt sich nicht mit einem durchschnittlichen Lückenwert, sondern zeigt genau, wo sie sich befindet, Team für Team und Dimension für Dimension, damit Massnahmen dort ansetzen, wo es wirklich zählt, statt bei einem Durchschnitt, der die kritischsten Situationen verdeckt.

Die Details der Modelle, auf denen dieser Spiegel-Fragebogen aufbaut, sind auf der Seite Wissenschaftliche Grundlagen erklärt. Wie sich dieses Manager/Team-Dashboard konkret darstellt, zeigt die Präsentation von Focale.